《大同公交50年》运营之财务管理

1954年成立公共汽车站时，由王镜澄担任会计。1956年更名为公共汽车公司，成立了财务股。1976年公司成立党委后，公司各股、室相继变更为科、室，财务科科长由崔永怀担任。1985年，崔永怀担任公司副总会计师，王镜澄担任财务科科长。1994年公司更名为总公司，财务科变更为财务处，王俊德担任处长。1998年，王俊德担任公司总会计师，朱玉梅担任财务处处长、副总会计师。

公司财务管理部门，是公司管理机构的重要组成部分。公司从建立到2003年的50年中，财务管理部门随着公司的发展逐步扩大，其职责也随着时代的变迁发生着变化，不管是计划经济时期，经济责任承包制时，还是市场经济时期，它在企业发展壮大、保持正常的运营生产中发挥着重要的作用。八十年代中期，财务管理部门按照公司运营车辆和年度里程计划，对公司运营收入、各项成本及利润指标进行预测和计划，并以此计划指导公司年度的运营生产。当时成本指标主要是：职工工资、企业管理费、车间经费、大修折旧费、材料费、燃料费、事故费和轮胎费八项。1988年，公司根据国家政策和上级主管部门的指示精神，进行第一轮经济责任制承包时，核准公司对上、对下承包指标，是财务管理部门的一项重要任务。为此，公司财务管理部门，根据企业历史发展状况、企业现实情况、企业人员车辆、运营任务及各种支出因素、国家对公交企业政策、客流及物价等，进行了认真测算与核准。因而，使公司向上承包指标既实际、又客观，得到大同市和主管局的认可。在测算向下承包指标时，财务管理部门根据当时各运营场车辆、人员、客流及费用等，参照上年度各公司完成任务情况，将公司向上承包指标进行分解。在第一轮经济责任制承包期间，因物价连连上涨，职工福利待遇偏低，一些职工打算“跳槽”或自谋职业，给公司运营生产造成很大困难，也给完成承包指标造成很大影响。在这种情况下，公司领导授权财务主管向上级有关部门请示，放宽超收入提取8%的奖励面，以此来激励职工的工作热情。经过公司领导和财务管理部门共同努力，市财政局根据经济责任制承包的有关政策，允许公司在保证承包指标完成的情况下，可将超收入部分留给企业，作为对职工的奖励。公司得到这一允许后，在企业实行了超收提成的办法。这样，企业不仅用留成部分调节了物价上涨，给公司造成的困难；还用向下发放超收入部分，激励职工的工作热情，不仅保证了现有职工队伍的稳定，还吸引回一批“跳槽”驾驶员回公司工作。为了使成本划分项目更加合理，并适应当时的经济形势，公司财务对成本项目进行了调整，其主要有：1、工资及应付福利费；2、材料费；3、燃料费用；4、轮胎费用；5、累计折旧；6、辅助营运费；7、事故损失费；8、营运间接费用；9、财务及管理费用。每年年初召开职工代表大会时，主管领导都要将上年财务决算收支计划执行情况和当年财务预算向大会报告，提请大会审议通过。

多年来，公司在财务管理方面已形成一整套管理制度。为了使这些制度有效地指导工作，1997年，公司编印了《企业管理制度汇编》，其中有关财务管理方面的主要章节有：1、企业内部财务管理体制；2、企业内部财务管理基础工作；3、定额管理；4、建立内部稽核制度；5、资金筹集管理制度；6、资本金管理制度；7、货币资金及往来帐户结算的管理制度；8、明确坏帐损失的确认办法及审批手续；9、存货的管理；10、固定资产的管理制度；11、无形资产、递延资产的管理；12、对外投资的管理；13、成本费用的管理；14、运营收入的管理；15、企业利润及分配的管理；16、财务报告与财务评价制度；17、各基层公司（厂）、校财务管理制度；18、发票管理具体办法；19、差旅费开支规定、办法。多年来，这些制度为企业的发展发挥着积极的作用，保证了企业运营生产的正常运转，也保证了职工工资、福利的正常发放。

1998年，根据公司发展需要和市场经济的建立，公司对4路线进行了股份改制试点，并在以后的几年中，将公司75%线路的运营线路，实行了股份制改造或租赁经营，大大推进了企业的改革进程。2002年，大同市体改委批准公司改制为有限责任公司，使公司的体制发生了根本性变化。为了适应改革的需要，公司将两级管理、一级核算，变更为两级管理、两级核算，使下属各公司和大修厂的经营权限更加宽松，有利于发挥基层的积极性。这一变革，在财务管理方面发生了根本性变化。为此，公司对财务管理全面进行改革，从2002年起，划小核算单位，对四个运营公司和大修厂，由原来的一级核算、两级管理，变为两级核算、两级管理，拥有独立的财务自主权。对二级公司实行成本倒逼，通过补贴切块、分灶吃饭、自主经营，把政府给大公交的政策性补贴，切块下达给各运营公司，实行减亏自留、超亏不补。同时，下放管理权限，二级公司按照法人企业的模式，进行经营管理。通过划少核算单位，实行单车利润考核，把相关的经济、技术、成本、安全、服务等指标层层分解，下达到车组或班组，包死利润基数、超收归己、欠利自负、风险抵押，并实行按效益和经济效果进行分配，调动了各个基层单位的积极性。同时，改变原来财务管理模式，严格控制成本费用支出，实行全面计划管理，所有成本支出都事前有计划，事中有控制，事后有考核，将成本控制指标落实到各个单位和每个人员。加强独立核算、自主经营、自负盈亏，按照生产实际，合理使用和调节人才资源，用足用活收入支配权，加强运营生产管理，搞好运营服务，保证经济效益和社会效益同步提高，真正建立起符合市场经济的管理机制。

（《大同公交50年》2004.4编撰）